Корр.: Елена, мы рады предоставить Вам первые полосы журнала! И поговорить о насущном. Несмотря на распространенное мнение, что MLM-бизнес — это бизнес с человеческим лицом, конфликтные ситуации все же возникают в практике работы сетевых предпринимателей. Что посоветуете?

Е. Полянская: Приветствую читателей! Чтобы конфликтов было меньше или не было вообще, я предпочитаю заниматься профилактикой их возникновения. Знаете, есть такое известное изречение: «Мудрый человек всегда найдет способ, чтобы не начать войну». Думаю, что не только конфликт, но даже «предгрозовая ситуация» в команде вредит бизнесу.

Лидеру важно и нужно в первую очередь понимать, что чем больше его структура, тем меньше он способен контролировать связи, их очень и очень много. Математика проста: если в структуре 4 партнера, то это уже 8 связей. А если 50 или 100 человек, то уже несколько тысяч. Соответственно, контролировать и улаживать конфликты индивидуально руководителю становится не просто сложно, а практически невозможно. Поэтому я – за определенные правила, за необходимость формализации отношений в коллективе.

Корр.: Елена, сегодня нас интересует Ваше мнение об основных причинах конфликтов в командах.

Е. Полянская: Отмечу некоторые моменты, на которые следует обратить внимание и над которыми стоит работать в организации. Во-первых, это такая составляющая, как эмоциональный интеллект. Что это такое? Это обобщение, которое используется, чтобы описать, насколько хорошо люди могут управлять своими собственными эмоциями и реагировать на эмоции других людей. Те, у кого он хорошо развит, умеют управлять конфликтами, тонко чувствовать потребности других людей и держать свои эмоции «под контролем».

Сегодня это известная и обсуждаемая тема. В своей структуре я прежде всего учу людей не реагировать реактивно. Остановиться, подумать, как себя повести, поработать над своими эмоциями, избрать стратегию. У человека должна быть точка выбора. Чем зрелее, чем выше собеседник эмоционально, тем более у него человеческое лицо и меньше возможностей для возникновения конфликтных ситуаций.

Вторая причина: не очень благоприятный психологический климат в самой структуре, в офисе или команде. Когда рождается команда? Когда люди объединены общими целями и ценностями, ориентированы на результат, когда знают «правила игры» в коллективе – что допустимо, а чего нельзя делать ни в коем случае. Сплоченность делает «песчаную россыпь» людей настоящей командой.

И это задача лидера — говорить о ценностях, задать ориентиры, создать особый социально-психологический климат. Через признание, командные взаимодействия, которые касаются не только бизнеса, но и обычных человеческих взаимоотношений: совместный отдых, традиции, командообразование, мотивация, эффективность взаимодействий, проговаривание ценностей и т. д.

Корр.: Вы правы, лидер задает некую «погоду в доме». Что еще необходимо не упустить из виду руководителям, которые хотят не допустить напряженных и конфликтных ситуаций в структуре?

Е. Полянская: Причиной конфликтов могут стать двойные стандарты. Это ситуации, когда лидер требует того, чего не делает сам. Структура его не признает, в ответ он получает определенную негативную реакцию. И не понимает, почему это происходит. Вы вправе требовать от партнеров только то, что сами умеете делать качественно и профессионально.

Следующей частой причиной обострения рабочей ситуации может быть отсутствие формализации отношений. Когда люди не договариваются сразу о формате отношений друг с другом: «Мы с тобой работаем профессионально, серьезно? Или ты пришел поработать в полсилы?» В чем ловушка такой недоговоренности? Возникает сверхожидание от того человека, которого ты пригласил. Это частые звонки, навязчивость, которые выливаются в раздражение между людьми.

Люди вовремя не договорились: одному надо одно, а другому — другое, цели разные, мотивы разные. Чтобы не допустить такой ситуации, во время заключения контракта говорите с человеком напрямую: «Если работаем серьезно, то у меня такие правила, вот такая система: определенное количество созвонов в день, определенное количество действий…» Тогда вы можете требовать друг от друга придерживаться этих условий, потому что подписались под большой, профессиональной «игрой». Либо же человек выбирает статус клиента. Здесь к нему другие требования и ожидания. Разговаривайте с людьми!

Корр.: Видимо, нельзя сбрасывать со счетов личностные качества человека, характер, степень образованности, культуры?

Е. Полянская: Все верно. Обозначу еще одну причину конфликтов, когда человек не понимает сути сетевой индустрии. Он рассматривает лишь «голое» зарабатывание денег, а не создание ценностей на территории других людей. Как в кривом зеркале. Он пришел заработать денег, соответственно считает, что его интересы выше, чем интересы другого человека. Такое неумение или неспособность коммуницировать, узкая концентрация на своих интересах приводит к обвинению, поучительству, грубости, безаппеляционности и т. д. В таких случаях я всегда говорю: «Ты начнешь зарабатывать, когда создашь ценность на территории другого человека. Не продашь ему товар, не подпишешь его, а решишь его задачу (финансы, здоровье…)».

Со-причастность, со-трудничество, со-действие — вот в этом основа и более глубокое понимание сути сетевого бизнеса. То есть, когда человек настроен на другого человека. Но об этом тоже надо обязательно говорить в команде, ведь не все дойдут до этого понимания сами.

Или другой пример, человек, настроенный на конфликт. Знаете, Том Шрайтер сказал, что в каждой сетевой компании есть проблемы. И человек выбирает для себя такую, в которой готов решать эти проблемы по ходу роста. Так вот, встречаются такие активные деструктивные лидеры, у которых искать плохое, цепляться за то, что не получается, что несовершенно — уже на уровне привычки жизни.

С таким человеком я разговариваю отдельно, объясняю правила взаимодействия в коллективе, в группах, пытаюсь сдержать его внутренний норов. Но, если он не настроен на изменения, если он одной рукой строит, а другой рушит, я его удаляю, расстаюсь. Это не исправить.

 

Корр.: Елена, не секрет, что в MLM приходят люди с активной жизненной позицией, амбициозные, характерные. Вероятно, совладать с ними, направить их энергию «в мирное русло» бывает нелегко?

Е. Полянская: Да, бывает, ситуация накаляется в командах, когда собираются сильные люди с высоким потенциалом эмоций и энергетики. А лидер либо неправильно показывает, либо компания не позволяет реализовать этот потенциал по полной программе. Природа человека такова, что он будет направлять свою энергию или на результат, или на конфликт. Если человек погружен в процесс, если он результативен, делает все, что нужно, то у него не будет ни времени, ни желания скандалить. Любое недоразумение у него проходит через улыбку, позитив. И наоборот, когда у вашего партнера много внутренних сил, но нет результата, он конфликтен, начинает вредить.

Задача лидера – оценить потенциал и по-серьезному, не жалея, загрузить сотрудника работой! Активному человеку нужен результат, а не меньше работать. Ошибочное мнение, что надо меньше нагружать людей, снижать объем задач. Люди приходят в MLM не за экономией своих ресурсов, а за результатом, за реализацией. И когда получают подобную нагрузку и достигают результатов, тогда их душа расцветает!

Корр.: Спасибо, Елена, надеемся, что читатели получили картину наиболее распространенных причин возникновения конфликтов. А еще о методах их разрешения, из Вашей практики, вкратце?

Е. Полянская: Например, если человек начинает бурчать, конфликтовать, высказывать то, что ему не нравится, я всегда спрашиваю: «С какой целью ты мне это говоришь сейчас? Остановись, чего ты хочешь?» Зачастую в его негативе много пустого, просто эмоциональный поток. Простой вопрос останавливает человека, позволяет не ввязываться самой в этот поток и не отвлекать люди из команды. Далее я говорю: «Давай конструктивно, что можно решать из озвученных тобой проблем?»

Важно учить людей переводить любой эмоциональный поток в конкретные вопросы. Тогда это можно решать.

Еще одно правило, которое советую взять на вооружение. Лидер, не должен принимать ничью сторону. Это важный момент в команде. Любой конфликт — это нерешенный вопрос, ценностный, материальный, социальный или личностный. В команде возникают противоречия, способом решения которых избирается конфликт. Лидер не вправе занимать чью-то сторону или переходить на личности, потому, что там нет правды. Истина обычно посередине.

Когда конфликт назрел, его нельзя игнорировать, ждать, что он «рассосется». Я бы просто посадила людей и начала разговаривать, чтобы понять причину конфликта. Не эмоционально, на уровне «сам дурак», а послушала версии решения этой задачи. И выход — найти компромисс. Это сильно зависит от лидера, который ведет структуру. Если лидер сам по себе конфликтный, то в его командах конфликтные ситуации будут превалировать, так как взаимоуважение и созидание не являются его ценностями. Если у него у самого возникают конфликтные ситуации, то ему не избежать их в команде. Даже если они происходят где-то на кухне и команда этого не видит. Это говорит о манере поведения, в какой-то мере о незрелости лидера.

Если лидер стремится к гармонии, избегает конфликтных ситуаций, в его структуре острых вопросов практически не возникает.

Уважаемые читатели, в заключение еще раз подчеркну, что именно лидер задает «погоду» в команде своим отношением, вовлечением, примером. Он устанавливает основные принципы и правила поведения в бизнесе. Он говорит об этом своим партнерам и на первой встрече, и на всех школах. Желаю, чтобы в ваших структурах царила здоровая рабочая атмосфера!